Visie ontwikkelen en intern organiseren

Door Leonie van Drooge en Stefan de Jong | leestijd 12 minuten | download pdf

Dan komen de praktische zaken op het gebied van bijvoorbeeld personeelsbeleid, taakverdeling en ondersteuning aan de orde. Deze liggen meestal buiten de verantwoordelijkheid van de onderzoeker, maar moeten wel goed geregeld zijn om de visie te kunnen implementeren. 

Een visie op valorisatie ontwikkelen

Het is goed mogelijk om over valorisatie met elkaar afspraken te maken, beleid te ontwikkelen en een visie te formuleren. Onderzoekers worden zich meer bewust van de bijdragen die ze al leveren en nog kunnen leveren. Het helpt bovendien bij de afweging of men op ieder verzoek om informatie, opinie of onderzoek in moet gaan.

Een visie op valorisatie impliceert keuzes over wat, met wie en waartoe. We hebben een aantal vragen opgesteld om tot die keuzes te komen. Hoewel de vragen universeel toepasbaar zijn, zullen de antwoorden verschillen, afhankelijk van het karakter van het onderzoek, de betrokken onderzoekers en de maatschappelijke omgeving.

Bij het beantwoorden van de vragen en het maken van de keuzes zijn idealiter meerdere personen betrokken – valorisatie is in de regel een gezamenlijke verantwoordelijkheid.

De onderstaande vragen helpen om keuzes te maken voor een project of programma en voor een onderzoeksgroep, instituut of instelling. Ze kunnen als leidraad dienen bij het schrijven van een onderzoeksvoorstel of beursaanvraag. Ze zijn bovendien bruikbaar bij evaluaties, om na te gaan of er sprake is van een strategie, of dat er eerder sprake is van toevallige mogelijkheden en op zichzelf staande anekdotes.

Bedenk dat er op het vlak van valorisatie vaak veel meer gebeurt dan men denkt – het wordt niet altijd als zodanig herkend. Wees er ook van doordrongen dat er geen standaard is voor valorisatie. Het hangt af van het doel van het onderzoek, de betrokken onderzoekers en stakeholders en gebruiken in het maatschappelijk veld. Voor de volledigheid: we gebruiken hier de brede definitie van valorisatie, zoals in dit artikel beschreven.

• De onderzoeksmissie verwoorden
• Specifieke praktijken identificeren
• Doelgroepen of belanghebbenden specificeren
• Verbindingen leggen
• De visie vastleggen

De onderzoeksmissie verwoorden

De eerste stap is het verwoorden van de missie van het onderzoek, het waartoe. Deze missie betreft niet alleen de opdracht, bestaansreden of doelstelling van het onderzoek in termen van valorisatie. De missie gaat over het geheel van het onderzoek van de afdeling of het project. Valorisatie is een van de onderdelen die nodig is om de missie te kunnen realiseren. Valorisatie en onderzoek zijn immers met elkaar verbonden.

Vaak is de missie al geformuleerd. Als dat niet zo is, geeft de titel van een onderzoeksproject of de naam van een onderzoeksinstituut vaak een indicatie van de missie. Meer informatie staat dan in de beschrijving van de doelstellingen van een instituut of de doelen van een project.

Specifieke praktijken identificeren

De volgende stap is om binnen de missie specifieke mogelijkheden voor valorisatie te identificeren. Ofwel: wat gaat het onderzoek veranderen of waaraan gaat het bijdragen.

Het is belangrijk om concreet en specifiek te zijn, om irreële beloften of verwachtingen te voorkomen. Weinig onderzoeksgroepen of -projecten zijn in staat om met onderzoek een volledig probleemveld te beïnvloeden, zoals verdere verspreiding van hiv/aids te voorkomen of ervoor zorgen dat kinderen elkaar niet meer pesten.

Een gerichte keuze helpt om een realistische bijdrage te definiëren aan een bestaande situatie of praktijk. Dat kan bijvoorbeeld zijn het voorkomen van de verdere verspreiding van hiv/aids bij een heel specifieke doelgroep of via een nauwkeurig geformuleerde manier van overdracht. Of het voorkomen van pesten in een specifieke sociale situatie of het verkrijgen van inzicht in factoren die pestgedrag in die setting in de hand werken.

De ervaring leert dat hoe specifiek de praktijk ook, de ambities overstijgen vaak nog de reële mogelijkheden. Dat is niet erg want ambities geven richting aan het onderzoek.

Bij het identificeren van mogelijke praktijken ziet de een misschien een grote hoeveelheid concrete opties. In dat geval moet men keuzen maken om een gerichte bijdrage te kunnen leveren, wil men geen effect verliezen. De ander heeft misschien geen concrete bijdrage voor ogen. In dat geval helpt het om na te denken over een specifieke praktijk of situatie waarin het onderzoek betekenis kan krijgen. In onderzoeksprojecten met maatschappelijke partners is de specifieke praktijk of situatie misschien al onderdeel van het voorstel.

Met onderstaande hoofdvraag identificeren we de mogelijkheden voor valorisatie. De deelvragen brengen de gedachten op gang en geven richting. Niet iedere deelvraag hoeft beantwoord te worden of zal beantwoord kunnen worden.

Doelgroepen of belanghebbenden specificeren

De volgende stap is te bepalen wie de uiteindelijke gebruiker, begunstigde of belanghebbende is. Daarnaast is het nodig om vast te stellen welke partijen nodig zijn om die doelgroep te bereiken. Ofwel we beantwoorden de vragen voor wie en met wie.

Het leidt tot de identificatie van twee verschillende groepen. De eerste is de groep die uiteindelijk baat heeft bij het onderzoek. De tweede is de partij of zijn de partijen waarmee de onderzoeker of de onderzoeksgroep samenwerkt of gaat samenwerken,

Er is een grens aan de mogelijkheden of verantwoordelijkheden van de onderzoeker en groep. Het is lang niet altijd mogelijk of nodig om met alle betrokkenen in een hele keten van belanghebbenden samen te werken. Het is wel verstandig om te bepalen met wie samenwerking voor de hand liggend, nuttig, nodig, zinvol of interessant is.

Verbindingen leggen

Ten slotte is de vraag aan de orde hoe de relevante partijen te bereiken, hoe verbinding te leggen en hoe de kennis over te dragen. Soms zijn cruciale partners al onderdeel van een netwerk of project. Soms zijn er geëigende manieren of geïnstitutionaliseerde vormen om kennis te delen, zoals via een behandelprotocol of postacademisch onderwijs. Soms kan een bepaalde kwaliteit van een onderzoeker helpen om de kennis over te dragen.

Bij het beantwoorden van deze vragen kan het behulpzaam zijn te denken in termen van productieve interacties. Dit verwijst naar de verschillende vormen van contact en kennisuitwisseling die er kunnen bestaan tussen onderzoekers en doelgroepen. Directe interacties verlopen via persoonlijk contact, zoals bijvoorbeeld via een workshop of een adviesraad. Bij indirecte interacties verloopt de interactie via een tekst of ander artefact. Denk hierbij aan een artikel in een vaktijdschrift, een behandelprotocol, een app of een schaalmodel. Tenslotte zijn er financiële interacties in de vorm van contractonderzoek of het delen van faciliteiten.

De visie vastleggen

Het formuleren van een visie of strategie helpt om regie te houden op valorisatie. Het uitgangspunt is de missie of doelstelling van het onderzoeksproject of de groep. Vervolgens gaat het om het formuleren van een specifieke praktijk, het identificeren van doelgroepen en partijen om samen te werken en om het vaststellen van manieren om het onderzoek en de praktijk met elkaar te verbinden. Ofwel: waartoe, wat, voor wie ,met wie en hoe.

Een strategie is niet in steen gebeiteld. Als er belangwekkende nieuwe ontwikkelingen zijn in het onderzoek, in de groep, bij partners, de probleemstelling of de praktijk, dan is het van belang daarop te reageren. Daarin wijkt valorisatie niet af van het onderzoek zelf. Veranderingen kunnen aanleiding zijn om de plannen te wijzigen. Daar is niets mis mee. Een koerswijziging getuigt vaak juist van visie.

Valorisatie intern organiseren

Bij het vaststellen van de visie gaat het vooral om de relatie met andere partijen. Maar een visie  vraagt ook om beslissingen binnen de eigen onderzoeksafdeling en tussen de afdeling en de instelling. Wie is waarvoor verantwoordelijk? Wat betekent dat voor de beoordeling van medewerkers en van het onderzoek van de afdeling? Wie kan ondersteunen bij zaken die de expertise van de medewerkers en de afdeling te buiten gaan, zoals het opstellen van contracten of het meedenken over samenwerkingspartners? Ook dat zijn belangrijke beslispunten. Intern beleid en valorisatievoorzieningen kunnen hierbij helpen.

Naast een inhoudelijke visie op valorisatie zijn er dus ook randvoorwaarden en maatregelen voor de stimulering van valorisatie van belang. Zaken die een organisatie kan regelen of verzorgen en die sommige organisaties al actief inzetten. In het kort komt het neer op taakverdeling en daarmee op personeelsbeleid en op praktische en organisatorische ondersteuning, veelal georganiseerd via valorisatiecentra of technology tranfer offices. Hieronder lichten we deze onderwerpen nader toe.

Tip Ga binnen de eigen organisatie na wat de afspraken en mogelijkheden zijn. 

Differentiatie van taken

Ook al is kennisoverdracht een taak van iedere instelling of instituut, het betekent niet dat iedere afdeling en iedere medewerker er in gelijke mate verantwoordelijk voor is.

Over concrete invulling van valorisatie en over de verdeling van taken, kunnen betrokkenen afspraken maken. Dat is vergelijkbaar met taken op het gebied van onderwijs, onderzoek en bestuur. Denk aan die ene afdeling die meer studenten aantrekt, vaker internationaal samenwerkt of veel excellentiebeurzen binnenhaalt. Maar ook persoonlijk zijn de talenten uiteenlopend: de ene medewerker heeft meer bestuurlijke taken, de ander verzorgt vaker onderwijs en de derde publiceert dikwijls in toptijdschriften.
 

Dit betekent dat er zowel wat betreft de invulling van valorisatie per afdeling, als wat betreft de verdeling van taken tussen de onderzoekers verschillen zijn. Het is beslist geen one size fits all.

Valorisatie is een verantwoordelijkheid van de groep
Het is verstandig om valorisatie als groepsverantwoordelijkheid te beschouwen en de taken ervoor te verdelen. In de praktijk is dat vaak al het geval. Sommige medewerkers werken al vaker samen met externe partijen, werven meer derde geldstroom of treden vaker op in de media. Dat betekent dat deze medewerkers actief zijn op het gebied van valorisatie, wat mogelijk niet door alle betrokken als valorisatie wordt herkend.

Valorisatie staat in de formele taakomschrijving
Het personeelsbeleid van een organisatie speelt een belangrijke rol als het gaat om differentiatie van taken. Valorisatie en de relatie met de maatschappij staan in alle functiebeschrijvingen van de universitaire cao, behalve die van promovendus. Dit betekent dat voor (bijna) al het wetenschappelijk personeel bij universiteiten, hogescholen, NWO- en KNAW-instituten de mogelijkheid bestaat om valorisatie, formeel gezien, als (deel)taak te hebben.

Er zijn instellingen die valorisatietracks of -profielen hebben ontwikkeld, voor wetenschappelijk personeel met valorisatie als belangrijke taak. Met personeelsleden die op een dergelijke track of profiel werken worden andere afspraken gemaakt dan met collega’s op een klassieke onderzoeksaanstelling. Ze worden op andere resultaten of inspanningen beoordeeld.

Peers waarderen valorisatie
Een consequentie van een taakverdeling is dat onderzoekers waardering willen krijgen voor hun aandeel in valorisatie. Deze waardering moet formeel mogelijk zijn via het personeelsbeleid. Maar van cruciaal belang is de rol van de wetenschappelijke peers. Of het nu binnen de afdeling is, bij werving en selectie of bevordering, of in externe situaties, zoals bij beursaanvragen. Een afspraak over taakverdeling impliceert dat onderzoekers activiteiten en resultaten op het gebied van valorisatie herkennen en waarderen.  

Valorisatie praktisch ondersteunen

Binnen de meeste universiteiten zijn er afdelingen die valorisatie kunnen faciliteren of ondersteunen, denk aan de technology transfer office en de wetenschapswinkel.

Tip Ga na welke ondersteuning binnen de eigen instelling beschikbaar is.

Technology transfer office of valorisatiecentrum
Aan iedere universiteit en aan een aantal hogescholen bestaat een technology transfer office of valorisatiecentrum. Dat is een afdeling met expertise op het gebied van kennisoverdracht. Er werken juristen, business developers, fondsenwervers en subsidieadviseurs. Dat betekent niet dat daarmee de valorisatie van een universiteit of hogeschool geregeld is, integendeel. De medewerkers ontwikkelen zelf geen kennis maar kunnen valorisatie wel praktisch en organisatorisch ondersteunen. De ervaring die ze met andere valorisatie-trajecten hebben zetten ze in bij nieuwe samenwerking, kennisuitwisseling of -overdracht. Hun expertise bestaat uit bijvoorbeeld het opstellen van contracten, het onderhandelen met bedrijven, het ontwikkelen van een business plan of het vinden van mogelijke partners.

Wetenschapswinkel en Academische Werkplaats
De aan universiteiten verbonden wetenschapswinkels werken samen met en voor maatschappelijke partijen. Buurtgroepen, belangenorganisaties of actiegroepen met vragen die wetenschappelijk gezien interessant en relevant zijn, kunnen bij een wetenschapswinkel terecht.
Academische Werkplaatsen zijn regionale samenwerkingsverbanden van universiteiten, hogescholen, academische ziekenhuizen en instellingen in de gezondheidszorg. In deze werkplaatsen staat kennisuitwisseling centraal. Hoewel het heel verschillende organisaties zijn, is de overeenkomst dat beide organisaties een infrastructuur voor samenwerking bieden.

Naar een uitvoering van de visie

Veel onderzoekers werken al samen met maatschappelijke partijen, of met onderzoeksgroepen op een ander vakgebied. Soms gebeurt dat in de slipstream van het onderzoek, soms omdat externe partijen onderzoekers benaderen, vaak omdat het onderzoekers motiveert. Veel onderzoek is niet alleen gericht op het vermeerderen van wetenschappelijk inzicht, maar ook op het realiseren van veranderingen of het leveren van bijdragen buiten de eigen wetenschappelijke discipline. Lang niet iedereen is zich bewust dat het dan om valorisatie gaat.

Dit hoofdstuk kan onderzoeksgroepen ondersteunen bij het herkennen van wat er al gebeurt aan valorisatie, het besluiten wat er nog meer gedaan kan worden en het praktisch uitvoeren van die plannen. Het gaat er om waar nodig ondersteuning in te schakelen, taken te verdelen en valorisatie te waarderen.